Non una semplice riorganizzazione aziendale, ma un progetto di focalizzazione dei processi e consapevolezza che mette al centro le persone ed ha come risultati un aumento di produttività, engagement e proattività.
È il progetto di Lean Product and Process Developement a cui, dal marzo 2019, stanno lavorando Stefano Murgia, direttore tecnico di Mattei, e Monica Rossi, assistant professor al Politecnico di Milano con un master in Management engineering e un dottorato di ricerca in Management economics and industrial engineering.
“Il punto di partenza è la situazione in cui Mattei si trovava prima dell’avvio del progetto – spiegano Murgia e Rossi – il quadro emerso dalla raccolta dei dati indicava che una cospicua parte del tempo era impiegato nelle risposte al day by day e che vi erano difficoltà ad indicare e stabilire priorità. Il risultato era una situazione di perenne emergenza, aggravata da un’organizzazione strutturata in “silos”, senza alcun sistema di condivisione e comunicazione, con poca pianificazione e senza specifiche e target ben definiti. Ne derivavano alti costi di gestione a fronte di risultati limitati: Mattei era affetta da quella che viene chiamata “infinite capacity”, cioè l’illusione di poter far fronte a infinite richieste che si traduce in realtà in una grande frustrazione sia per gli operatori che per i clienti”.
Occorreva un cambio di organizzazione e di passo, a cominciare dal processo di ingegnerizzazione del prodotto, che doveva partire dalle richieste del cliente.
“Abbiamo introdotto processi guidati e la prioritizzazione delle attività, costituito team interfunzionali con diverse competenze. Un ruolo centrale in questa riorganizzazione è assegnato al project manager, che coordina le risorse necessarie messe a disposizione dai vari dipartimenti azinedali, realizza il progetto, ne segue lo sviluppo, garantendo la qualità del progetto, nel rispetto dei costi e delle tempistiche di attuazione”.
Non si è trattato semplicemente di “rivedere l’organizzazione”, ma di suggerire un radicale cambio di approccio, dalla cultura dei “silos” ad una cultura della condivisione delle informazioni, dalla gerarchia alla circolarità del team working, all’interno di processi guidati con precise priorità. Non un processo calato dall’altro; ma un intervento taylor-made, dove i risultati sono misurati sul campo e dove il coinvolgimento delle risorse umane è centrale per il successo del percorso.
“Le persone coinvolte dal percorso di cambiamento hanno attraversato diverse fasi: superato il timore del controllo, si sono ingaggiate ed hanno colto che l’obiettivo della raccolta dei dati era capire dove ciascuno sprecava il proprio tempo per ragioni organizzative. Si è aperto un dialogo costante, che consente di monitorare i risultati del processo e introdurre correttivi. Abbiamo anche messo a disposizione dei dipendenti una scatola in cui è possibile inserire richieste e proposte”.
Un processo di empowerment che ha reso le risorse umane ancor più responsabili e parte attiva dei processi aziendali.
La riorganizzazione ha consentito anche di pianificare una formazione più efficace e la creazione di un network in cui ci si scambiano informazioni e proposte. “Si sono organizzati focus Group e workshop per favorire la crescita delle risorse umane ed abbiamo realizzato cicli di formazione in cui il personale esperto in un settore formava personale meno esperto per superare eventuali gap”.
Uno dei focus del processo di cambiamento che Mattei ha già in parte attivato riguarda la necessità di riflettere su tutta la creazione della catena del valore. “Il nostro obiettivo è promuovere un approccio Life Cycle thinking, in cui si il prodotto viene concepito in tutte le sue fasi, dalla sua produzione sino allo smaltimento finale”.
Si tratta di un processo di cambiamento in continua evoluzione e che dall’ambito tecnico della ricerca e sviluppo sarà trasferito anche ad altri dipartimenti.
I risultati sono tangibili: nel biennio 2018/2019 era stato calcolalo che per la presentazione al mercato di una nuova tecnologia erano necessari tempi superiori all’anno, nel 2021 si è creato un intero piano progetti e sono stati presentati 2 nuovi prodotti. Nel 2019 per rispondere alla richiesta di un cliente erano necessarie diverse settimane, nel 2021 pochi giorni lavorativi. La conversione delle richieste in ordine si è triplicata, una redemption davvero significativa, ed infine il tempo dedicato a risolvere gli imprevisti quotidiani è diminuito notevolmente, liberando risorse per la progettazione e l’innovazione.
Vane Magazine 19, febbraio 2022
