Italiano

IL LEAN PRODUCT AND PROCESS DEVELOPMENT DI MATTEI

Obiettivi raggiunti: triplicate le conversioni richieste/ordini e lancio di due nuovi prodotti in un solo anno

Vimodrone, aprile 2022- Mattei disegna il Lean Product and Process Development con il Politecnico di Milano.

Si possono avere 100 anni e puntare ancora su innovazione tecnologica e ricerca a sviluppo. È il caso di Mattei azienda produttrice di compressori ad aria di Vimodrone. Fondata nel 1919, è una vera e propria multinazionale tascabile: ad oggi conta 6 filiali in 3 continenti, 250 dipendenti.

I suoi punti di forza sono una tecnologia proprietaria, la costruzione di compressori a palette, che consente un saving energetico fino al 30- 40% a parità di utilizzo rispetto a compressori di pari potenza ma a vite; la volontà di investire in ricerca e sviluppo e l’intuizione di affidarsi per l’innovazione di processo ad esperti del Politecnico. Dall’eccellenza all’eccellenza.

È nato così il progetto di Lean Product and Process Development a cui, dal marzo 2019, stanno lavorando Stefano Murgia, direttore tecnico di Mattei, e Monica Rossi, assistant professor al Politecnico di Milano con un master in Management engineering e un dottorato di ricerca in Management Economics and Industrial Engineering.

Il punto di partenza è la situazione in cui Mattei si trovava prima dell’avvio del progetto – spiegano Murgia e Rossi – il quadro emerso dalla raccolta dei dati indicava che una cospicua parte del tempo era impiegato nelle risposte al day by day e che vi erano difficoltà ad indicare e stabilire priorità. Il risultato era una situazione di perenne emergenza, aggravata da un’organizzazione strutturata in “silos”, senza alcun sistema di condivisione e comunicazione, con poca pianificazione e senza specifiche e target ben definiti. Ne derivavano alti costi di gestione a fronte di risultati limitati: Mattei era affetta da quella che viene chiamata “infinite capacity”, cioè l’illusione di poter far fronte a infinite richieste che si traduce in realtà in una grande frustrazione sia per gli operatori che per i clienti”.
Occorreva un cambio di organizzazione e di passo, a cominciare dal processo di ingegnerizzazione del prodotto, che doveva partire dalle richieste del cliente.
Abbiamo introdotto processi guidati e la prioritizzazione delle attività, costituito team interfunzionali con diverse competenze. Un ruolo centrale in questa riorganizzazione è assegnato al project manager, che coordina le risorse necessarie messe a disposizione dai vari dipartimenti aziendali, realizza il progetto, ne segue lo sviluppo, garantendo la qualità del percorso e dei risultati, nel rispetto dei costi e delle tempistiche di attuazione”.

2022_scrumNon si è trattato semplicemente di “rivedere l’organizzazione”, ma di suggerire un radicale cambio di approccio, dalla cultura dei “silos” ad una cultura della condivisione delle informazioni, dalla gerarchia alla circolarità del team working, all’interno di processi guidati con precise priorità. Non un processo calato dall’alto; ma un intervento taylor-made, dove i risultati sono misurati sul campo e dove il coinvolgimento delle risorse umane è centrale per il successo del percorso.

E a due anni di distanza il primo bilancio è davvero positivo: nel biennio 2018/2019 era stato calcolato che per la presentazione al mercato di una nuova tecnologia erano necessari tempi superiori all’anno, nel 2021 si è creato un intero piano progetti e sono stati presentati 2 nuovi prodotti, la nuova serie di compressori a velocità variabile RVXi e la nuova serie di compressori RVD per il mercato americano. Nel 2019 per rispondere alla richiesta di un cliente erano necessarie diverse settimane, nel 2021 pochi giorni lavorativi. La conversione delle richieste in ordine si è triplicata, una redemption davvero significativa, ed infine il tempo dedicato a risolvere gli imprevisti quotidiani è diminuito notevolmente, liberando risorse per la progettazione e l’innovazione.